让自己成为一个有战略思路的管理人才

日期:2012-04-09标签:2012来源:集团总裁尹立东博士

——尹立东总裁给中高层干部做培训


最近与大家沟通交流,有一个很深的感受:大家都想做事,但却不知该怎么做?该如何带兵?弄清这个问题,无论是对销售还是对管理,都是非常重要的。每个人首先都要明白:你要做什么?

  一、明白你要做什么?

经常会有人问我:“为什么这么晚还在工作?为什么要把自己弄得这么累?”他们这样问,是因为他们不明白我真正要的是什么。对我而言,我现在所要的早已不再是“钱”,而是我在工作中获得的快乐,我在成就事业里找到的幸福。我个人明白,这就是我想要做的。同样的道理,迈科龙也要明白自己要做什么。

18年前的1118日,迈科龙还在上步路华城大厦麦当劳楼上的一个小房间里“蜗居”,这是迈科龙发展的第二个地方,第一个地方早已不足为道。从那时起,我们就知道要做什么,一直到今天。总结一下,在这十七八年里,我们就做了两件事:第一,盖了这栋大厦,给公司提供了一个很好的发展平台;第二,积累了27项发明专利,基于这些专利,做出了产品,为产业结构转型奠定了基础。同时,也有一件很失败的事:就是没能把队伍带出来,所以今天要补这一课。

我们做的这两件事与中国经济发展相类似,中国经历了三十年的高速发展,现在提出了要转型,要讲效益、讲质量,放低速度。对迈科龙来讲,目前面临的主要问题也是转型。但我们该如何转型呢?回顾迈科龙的发展历程,最开始也就是卖些电脑、破铜烂铁之类;而后做做工程,卖点设备,接着开始做些软件开发,做些工程;最后,做软件开发,这就是17年走过的路。今天感觉这条路越来越难走,为什么这样说?因为这是粗放型发展之路。看看今天的经营环境,越来越恶劣,越来越差,差在哪里呢?就是有些地方要回扣,把拿回扣当作是荣誉、是本事,而不是耻辱,企业若去做这些事,经营就会出现问题,若不去做,企业就会消亡。要么灭亡,要么另寻一出路,谁可以借鉴呢?让我们来看一看IBM、惠普,他们在做什么?他们更多的是在卖产品,自身的风险全部交给代理商去化解。所以,关于这点,我们看得很清楚,我们已经知道公司17年做了什么,那接下来就是将要做什么?

公司目前是两大产业比翼齐飞,今后若有机会,会再做些投资。所谓两大产业,一是信息技术,一是生物医疗。信息技术包括信息安全、智能影像、人口计生、云协同;生物医疗包括智能医疗设备和生物技术。这两大产业、六条产品线就是公司要做的事,是迈科龙今后要走的路,沿着这条路,就不会走偏。

在座的各位部门领导,每人代表一杆旗帜。公司有以下几个奋斗目标:生殖健康智能诊断专家;全球领先的数据库安全服务提供商;智能影像开拓未来;做人口计生事业领跑者;同时,研发院要负责提供先进的技术;总裁办,要进行协调和指挥;商务部,是力争用最低的成本为公司购买最优质的材料,为大家提供最好的商务服务;人事部,要根据公司的发展规划和发展目标,来进行公司人力资源配置和队伍建设。这就是在座的每位都要明白的:你们自己要做什么。

  二、确定要做到什么程度?(明确目标)

明确了要做什么,接着就是要确定要做到什么程度?也就是确定目标。首先要确定总目标,然后就是要根据不同时期的目标(短期目标/中期目标/长期目标)确定具体指标。

举例说明:数据库安全产品线的发展

总目标:

全球领先的数据库安全服务提供商。

具体目标:

38000

我们有两个“三·八”,即一个生物医疗,一个信息安全,分别要在3年内实现8千万的利润。

② 上市、规模化

③ 市场占有率达80%

④ 能够成为国际知名数据库保护商有力的竞争对手。

近期目标:

     ① 产品逐步成熟、全面

     ② 产品取得必要的资质

     ③ 开发有重大影响的客户:a. 政府;b. 企业

     ④ 选择企业成为销售突破点

     ⑤ 2012年度计划6000

     ⑥ 与微软、IBM、甲骨文等成为紧密的合作伙伴,互推产品。

中期目标: 

      ① 个人信息保护市场占有率80%

      ② 覆盖各领域、各行业

      ③ 开发行业代理商200个左右

      ④ 实现每年销售与盈利50%的增长

长期目标:

    ① 不断研究系列全方面的产品,保持领先

    ② 走向世界

    ③ 实现信息安全(含文档)保护达市场80%以上。

上面只是举了一个产品的例子,我们的每条产品线都分别有很多产品,若每个产品都能按上述方法明确目标,则对公司整体销售目标也就会非常明确,继而也才会有工作思路。

 三、选择适合的策略

知道了自己要做什么,也明白了要做到什么程度,那接下来就是要选择适合的策略,也即解决方法。

选择的策略,既不能遥遥无期不可实现,又不能脱离已有条件,所以“适合”很重要。要利用可用的资源和条件,去达成目标,细化落实到每一个子目标。例如,选择企业做重点突破,就要考虑:要选哪些企业?哪些企业最易突破?哪些企业可以获利?前不久的当当网事件,就可作为一个突破口。再比如,我们想到自己的核心资料(包括源文件等)密文存放,那其它高新企业也可能会有这样的需求,这又是一个突破口。我们要实现目标,就要研究达成目标的路径有哪些?要想带好团队,就必须要有这样的思路。例如,要推多目标捕捉系统,就要考虑该如何推?首先要定目标:要在很多城市和城乡结合处布点、装摄像头,可用于抓捕逃犯,然后针对此目标,利用可用资源、条件、方法等来解决问题。再例如,人力资源招聘,不能仅仅局限于网络招聘,要多出外跑,要到大学校园去招人,若想为公司储备人才,则就要知道哪些院校有我们需要的专业人才,等等。

 四、做好组织与人事保障

 要做事,用人是关键。要明白需要什么样的人,这个很重要,若连自己都不明白,那即使招来人也没有用。人事保障一定要弄清楚:要做事,要布多少点,对应的需要多少人,如何开展工作,组织如何架构,等等,队伍建设很重要。

人事工作,还包含培训。对新入职的同事,老员工要做到以礼相待。新员工入职后,通过培训,要让他们明白自己要做多少业绩,要背多少任务量。招人,要定向,招聘面试时,要问应聘者:我们的产品在你所在的那个领域有什么用处?有经验的应聘者,很快就能够说出产品应在哪些方面如何用,这就是招聘的技巧。优秀的不一定是合适的,我们所需要的就是合适的人。

 五、给出适应的激励机制与考核办法

有组织架构,又有人,接下来就是该如何让人做事,这就需要有激励机制和考核办法。在公司产品转型的过程中,实施激励机制不能仅限于死板硬套现有制度,可根据实际需要,在已有考核机制基础上进行额外刺激,超出制度之外的,要请示和报批。要知道工作目标是什么,如何达成目标,如何加码、加力度,公司制度中若有不合理的地方,要及时提出来,不能不作声。无论是目的、方法、还是机制,都是为了激励员工做出业绩,销售、研发、后台也都是这样,对于懈怠、不思进取者,要加强督促和考核。

上述五点,就是主要矛盾,就是问题的关键,在座的每位领导都要认真想清楚,落到实处,形成习惯,只有这样才能做好事情,达成目标,成为一个有战略思路的管理者。

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